从创意，企划，设计，打样，采购，生产，开店，拓展，销售，品牌运营，营销传播，如此长的价值链环节，印证着一个古老行业的“重重”压力，这背后意味着绝大资源的占有和投入，以及足够让商业机会主义者们失去耐心的时间成本。其中一环不慎，足堪摧毁全局。一百多年前，胡雪岩的生丝同盟瓦解导致他的商业帝国倾覆湮灭，这样的案例极度深刻。

    投入几千万，然后在市场中沉沉浮浮两三年之后，品牌还没有做起来，却早已陷入步履艰难的窘困局面。这样的案例在深圳、广州和杭州等地并不鲜见。当然，也不排除杰出的案例。聪明的创业者，总能杀出重围，创造辉煌的成绩，平静地潜藏在市场的风雨雷电，骄阳明月之下，演绎着隐性冠军的故事。

    浙江的如女士，自上世纪90年代中来到虎门打工后，从档口的营业员开始，进而盘下档口开展批发业务，然后逐渐开设自己的作坊，扩大至工厂，专门为美国F21这样的平价品牌代工。十几年时间，她以勤劳和踏实，创造了一代服装人从无到有的商业奇迹。她所坚守的商业原则是如此的简单：做自己能做的事情，为加工客户提供稳定的价值，其中包括低价，快货期和高质量。

    厦门和杭州的时尚，堪称“润物细无物”。这两地，有着这么同一类品牌：现货采购的产品开发模式，直营店铺的有效经营，持续关注二、三级市场消费者的时尚需求，提供时尚而低价的产品。从而获得了不错的销售业绩和较高的毛利。厦门的雅柔，杭州的E库，均为此类品牌的代表。他们所成功的缘由也很简单：做简单快速的事情，满足目标消费者利益：时尚的货品组合，低价格，快的速度。

    相比他们的默默无闻，这两年服装行业风起云涌的商业模式，简直是“赶美超英”的火箭。诸如PPG的轻公司模式，ITAT的铁三角，动向体育的海外品牌收购策略。PPG轻公司商业模式背后，是大规模服装电子商务悲剧的滥觞，这本质上是“为消费者提供新颖而不确定的价值途径同时，却耗费了大量的投入和资源”，哪怕PPG的不错后继者VANCL，它也未给人一个足够乐观的理由，原因是整合产品开发和低投入的分成平台，同样需要投入大量包括时间在内的众多资源。整合，绝非简单而轻易的事情。而ITAT的模式，显然在背负同样沉重的“整合”压力时，又无法让消费者获得超越寻常的价值满足。高投入低价值，显然违背市场的配置规律。而动向体育的成功上市，显然得益于Kappa品牌这一显性资产，只是在“通过较低的成本，让顾客获得溢价满足”这一课题上，有待时日。

    上述或成功或失败的案例，探究它们背后的本质，只需两点：组织内部--低成本的坚守核心价值，在中国现实情况下，就是组织内部低成本的坚守核心的较短价值环节；组织外部--较低成本的满足顾客的关键需求，并使其产生依赖。低成本的突出核心价值，低成本的满足关键需求，在企业的战略层面达到了各项资产快速周转和保存的目的。在中国，这样的商业模式，可以描述为：短价值链，低成本，满足关键需求，快速盘活。可谓中国式“短平快”的时尚商业模式。

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